较弱的市场控制力使平台建设迫在眉睫

　　□我国的出版集团建设是基于中国出版业零散和大小不一的状况提出来的；
　　□出版社的市场控制力取决于产品规模与发行能力，出版集团对这些平台的整合更为迫切。
　　□上游规模与实力的大小，对能否做深做透区域市场是个关键性的因素。
　　
　　现阶段，出版社成为中国图书市场中组织流通的主角，这实在是无奈的选择。市场秩序构建之所以艰难，很重要的原因是上游不够强大，不能对市场的有序运营起到督促作用。而众多小供应商的短见及弱小，又无法形成市场控制力，从而建立有约束力的市场规范。
　　可以说，我国的出版集团建设，正是基于中国出版业零散和大小不一的状况提出来的。出版业上游的内容创造，是依据无数个脑袋的灵感和创意，并由出版社把它们整合到一起的。在这个整合的过程中，出版集团应该服务于多个出版社、多个品牌，应该加强有共性的环节、流程的运营和管理。
　　开卷书业信息服务机构曾经调查了多种新书在全国范围内的动销情况，几乎所有的出版社都缺少同时在全国大规模地上市营销的能力。如果在开卷监控的全国1000个书店中，某本书能同时在40%的书店里动销，肯定能成为当月的畅销书。但是，铺货能力弱几乎已经成为出版社的一个通病。铺货能力是基于出版社的产品规模与发行网络，因此，出版集团建设的平台整合也就显得更加迫切和必要。
　　我个人认为目前做得比较好的是上海世纪出版股份有限公司。他们的做法符合产业发展的逻辑，是理智的、可行的。
　　当然，出版社里也不乏成功的案例。比如高等教育出版社、外语教学与研究出版社、机械工业出版社等。他们拥有庞大的发行队伍与较强的发行能力，市场布局不成问题，具体的管理办法容易制定与实施。但对大多数规模不够大、效益较差的中小出版社而言，则非常困难。有出版社发行部人员曾举例说：在该社内部，一个发行人员管着2个省20个以上大中城市，工作任务重，因此在某一城市花上几天时间来催款几乎不可能。再加上一些诚信意识较差的书店故意拖欠书款，对中小社来说更是雪上加霜。而大型出版社在全国的大城市有众多的信息员，社里通知信息员某一书店没有划款，当地的信息员就可以直接上书店询问。可以说，上游规模与实力的大小，对能否做深做透区域市场是个关键性的因素，这也导致了现在小社越做越难，大社越做越强的“马太效应”出现。
　　从以上意义上讲，出版集团只有平台建设好了才能服务于出版社。

平台整合是建立市场竞争主体的重要标准

　　□管理平台、发行平台以及提供技术支持的信息平台和运营平台的建设是集团实行初级、中级整合的基础；
　　□上市、融资、企业购并的规模性扩张，是集团建设的高级整合；
　　□吸纳工作室、内容提供商进入集团平台，是体制创新、管理创新上的积极探索。
　　□出版集团建立后，整合发行平台应该是顺理成章的首选；
　　□出版社要按专业细分的类别拓展自己的选题方向；
　　□出版集团应该积极探索以公有制为主体的股份制企业的组织制度与管理制度建设。

作为集团化的企业，一般有两种运作模式：一种是大型企业集团，以投资者的身份代表国家行使投资权，即资产经营权；对下属投资、控股的企业行使管理权。由于下属企业一般也是具备一定规模的独立法人，因此集团对其实行目标管理，对投资收益、法人代表进行监控，较少进入内部细节管理层面。另一种是企业集团总体规模不大，旗下企业的产品具有共性，比较适合将小而全的企业进行再造，重新整合资源，重新界定和调整内部流程及目标市场。在我国，几乎所有的出版集团都属于后者，应该合理地调整出版资源，建立集团内的平台效应。
　　在书业完整的产业链中，出版社最适合做的是选题策划与产品及品牌的营销推广，而商流、物流、资金流的统一运营能提高效率、降低成本是人所共知的。
　　因此，围绕产品线和品牌进行规划、构建，创造新的管理模式，是出版集团应该做的。出版集团平台建设与整合可以分为初级、中级和高级三个层次。管理平台、发行平台以及提供技术支持的信息平台和运营平台，这几个平台的建设对出版集团非常重要，也是集团实行初级、中级整合的基础。
　　初级整合——整合发行平台。 
　　出版社是市场流通的组织者。一些出版社规模小，无法建成完善的流通网络，其流通成本之高也就可想而知。而出版集团内几个规模相当、小而全的出版社重复跑路、劳民伤财、效率低下，营销成本与效果不成比例。因此，出版集团建立后，整合发行平台应是顺理成章的首选。数年前少量试点集团刚成立时，即有成立本版图书发行公司的想法，但却很少有人付诸实施。如今，这些出版集团又重提整合发行平台，但是库存已翻了几番，各出版社发行人员数量增加了许多，整合的难度相应地增大，可以说失去了一个相对较好的整合机会。正所谓早改革早主动，晚改革要被动，不改革没出路。
　　中级整合——选题方向、出书资源与品牌的梳理整合。
　　出版社要按专业细分的类别拓展自己的选题方向，在小门类里经营特色与影响力，形成产品线，最后形成品牌、做出规模。出版集团应按此线索实行集团内的资源梳理，明确自己有多少产品线、多少个细分市场，应该围绕多少个品牌去构建选题资源。这个整合的前提是统一发行平台，必要时进行书号、人力的调整。如花城出版社出了一本《人体使用手册》，登上了开卷非文学类畅销书排行榜前列。在传统的观念里，花城出版社是出版文学类图书的，但是却在健康类图书中占据一席之地，体现了集团对资源整合利用与重新分配的优势。上海世纪出版股份有限公司目前的经营方式正是如此，所有新产品的推出都基于一个统一的发行平台和运营平台。因此，产品线、出书方向的梳理整合正是品牌建设的开始，也是未来扩张增长的基础。
　　高级整合——建立现代企业制度，进行资本运作。
　　上市、融资、企业购并的规模性扩张，是集团建设的深层次改革的下一步工作。现阶段，有的出版集团一成立就希望能够上市，我个人认为是不合适的。出版业不会出现其他行业上市后迅速大幅扩张的局面，我们特别要明白一点，市场经济发展到最后也不可能所有的出版集团都能上市，所以出版集团应该积极探索以公有制为主体的股份制企业的组织制度与管理制度建设。现阶段，出版业能不能快速发展，就在于在转换经营机制、建立市场竞争主体的过程中，能否把改革落实到位。没有以上转变，出版业很难打破沉闷状态。

此外，中国书业改革初级整合的一个难题在于内部转换经营机制不到位，人员能上不能下，能进不能退，工资能增不能减，这是改革必须解决的，这是衡量企业是不是一个勇敢的改革者角色、能不能建立市场竞争主体的很重要的标准。如果连这点都做不到，就枉谈上市、并购了。
　　行政性推动组建出版集团，是现阶段发展中国文化产业的必然选择，有着现实的合理性。但不可否认，出版集团的组建在一定范围内抑制和约束了下属出版社扩张的欲望和探索。因此，必须在平台建设中进行制度创新和管理创新。
　　所谓创新，就是把平台构建好，吸引更多的出版人加入，吸纳包括工作室、内容提供商进入这个平台。出版集团或者出版社需要他们的创意、智慧和灵感。这种运营不是带着投资来的，内容提供商需要一个平台为他提供不承担经营风险、不需要投资压力的发挥才智的空间。这些是出版集团在体制创新、管理创新上可以有所作为的。