编者按　今年8月，化学工业出版社在原来各出版中心的基础上，成立了6大分社，进行人员和组织机构调整，历时1个多月，现已全部完成。2000～2005年，化工社销售码洋年均增长达30%以上，据开卷统计，该社在今年上半年国内零售图书市场科技社中排名第2，市场占有率达到6.98%。在这样良好的发展局面下，为何要开展新一轮的改革？此次设立分社的具体方案怎样？对于未来化工社的发展又会带来哪些影响？带着这些问题，《出版商务周报》对化工社社长俸培宗进行了专访。

分社模拟企业式运作机制

　　《出版商务周报》：请您介绍一下化学工业出版社此次设立分社，进行人员和组织机构调整的具体措施。　
　　俸培宗：从8月1日公布新一轮改革方案以来，我们用一个多月的时间完成了机构和人员调整，整个过程十分顺利。在原有出版中心的基础上，设立了6大分社，包括化工·材料分社、机械·电气分社、环境·建筑分社、生物·医药分社、科普·医学分社和教育分社，以及北京进展期刊社。
　　除分社外，我们还设立了编辑加工中心、销售中心、印务中心、信息中心、财务中心、物业中心6大中心，以及其他相关职能办公室。分社实行分社长、分社总编分工负责制，分社社长负责经营管理，分社总编辑抓选题、质量，每个分社设有1~3个副社长，分社下辖3~5个编辑部。各分社设有市场营销部，负责本分社产品的宣传推广，图书生产和销售工作则分别由出版社印务中心、销售中心统一负责。
　　如在化工·材料分社下，设立了化学、化工、材料、轻工、科技辞书等5个编辑部，各有所专，尽其所长，容易做得较专、较细、较大、较强。各分社领导人选在广泛听取群众意见的基础上，通过组织考核、党委会讨论决定，社内公示3天无意见后由社长聘用，以两年为任期进行考核。各分社都按社里要求做到“五定”（定任务、定编制、定岗位、定职责、定规划）。
　　 《出版商务周报》：出版社为什么决定设立分社，这是出于怎样的考虑？
　　俸培宗：化工社20世纪50、60年代叫编辑组，70、80年代叫编辑室，90年代改成编辑部，2000年开始是出版中心，现在成为分社，这不是单纯名称的变更，我们认为从编辑室到成立分社是深化改革的需要，是加快发展的需要，也是出版工作的需要。
　　现在设立分社，就是为转企改制做体制和机制上的准备。体制改革和机制改革比较起来看，机制改革更重要，难度也更大。分社基本采取模拟企业的运作机制，分社实行独立核算，自负盈亏，在一定范围内自主经营，在选题和用人上有较大自主权；销售中心和印务中心，也是参照公司化运作。
　　实践证明，走专业化内涵式扩张的发展道路，是可行的模式。
　　图书是出版社生产经营中众多因素凝结的直接结果，包括图书的专业性、内容、编辑、作者、销售5大因素，实行分社制后，在这些方面都更加突出专业化，可以使出版社在专业化发展道路上走得更好。我们鼓励分社在发展若干年后，可以成为化工出版社（集团）下相对独立的实体，成为相对独立的专业品牌出版社，这是我们把市场经济规律同出版规律结合起来的一种探索和尝试。

三大产品结构锁定市场

　　 《出版商务周报》：在较短的时间内就完成了这样较大规模的机构和人员调整，出版社在前期进行了哪些准备工作？
　　俸培宗：首先是思想上的准备。改革和发展是摆在我们出版社面前的两大主题，改革的直接目的是发展，加快发展对改革可以起到支撑支持的作用，二者不能偏废。我们必须坚持改革的方向、坚定改革的信心。同时，我们又要采取创造条件、积极试验、稳步推进的方式进行，不操之过急。发展既是目的，又是一个过程，加快发展必须把发展速度和发展效益结合起来，把图书出版规模同图书质量、出书结构和出版的效益协调一致，全面健康地发展。我们认为，实现良好的社会效益和经济效益是发展的直接目的，出版物的质量是发展的基本保证，合理的出书结构是实现发展的基础，发展速度和出版规模是发展的重要标志。正确认识改革和发展是重要思想准备。
　　其次是在全社倡导创新，创新已经成为我们各项工作的动力。近几年，尤其在我们制定“十一五”规划中，积极倡导创新观念、创新机制、创新产品、创新制度，允许在创新工作中出现失误，但不允许压制创新。
　　再次是做了组织准备。在社内成立了由社主要领导和部门主要负责人组成的精干工作班子，社外我们依靠开卷图书市场研究所等组织机构，实行社内外结合、专家与职工结合、领导和群众结合，相得益彰。
　　《出版商务周报》：以上是前期的准备，在具体的改革措施上，出版社有没有相关的举措呢？
　　俸培宗：下面谈到的就是第二个比较重要的步骤。早在1997~1999年，我们根据当时出版社发展情况进行了一次较大结构调整，主要是对出书结构、组织结构和人员结构进行适时调整。调整后的2000~2005年，出版社各项生产经营指标实现了快速增长，年均增长均在30%以上，成为化工出版社健康发展较好的5年。
　　在此次新一轮调整中，我们首先进行了产品结构的调整，以图书纸介质产品为主，加大了电子网络出版的力度，继续坚持专业图书方向，重视高校教材、职业教育教材和培训教材的出版，坚持以实用类图书为主，学术、科普、工具书和引进图书相配套。
　　通过讨论，我们明确了产品的发展结构，并将其分为三大类。第一类是有一定优势的专业，如化学、化工、材料、环境、能源、机械、药学等，排在开卷图书零售市场排行榜第1或者第2的位置；第二类是现在有一定基础，但还未形成优势的产品，如生物、轻工、电气、医学、农业科学等专业；第三类主要是科普、建筑、大众健康等新开拓的领域。以上这些品种，形成了相互关联的15个主要专业，针对不同类型制定了不同的发展战略。在产品结构确立的基础上，为组织结构调整做准备。

大力发展专业渠道

　　《出版商务周报》：对于新成立的这些分社，具体有哪些权力和责任，出版社有哪些配套政策和制度来保障？
　　俸培宗：分社不是过去的出版中心的翻牌，而是转企改制的探索和试验，体现了权力的分解下放和责任的进一步确立。
分社的责任包括发展的责任、文化积累的责任、构建和谐集体的责任等等；分社同时也有了较大的权力，如下放选题权，实行分社本专业选题备案制，二次分配权和本单位选人、用人、管人权等。在全社统一规划、统一财务、统一制度、统一重大决策和统一编辑部副主任以上干部的聘任基础上，分社成为相对独立的经营实体，为出版社过渡到公司制，做了思想准备、组织准备和工作准备。
　　与此同时，我们在生产经营中实行严格的责任机制，建立完善以分配为中心的激励机制，建立以财务管理为中心的管理机制，建立以出版物质量为中心的保障机制，建立以民主管理为中心的约束机制。
　　出版社对干部实行岗位管理，不同岗位有不同任职条件，更重要的是，不同岗位有不同的责任。我们有职代会，重大经营活动都要经职工讨论，职工的福利都是由职代会来决定，民主参与管理，干部受到职代会的监督。职代会有19人的常设主席团，定期开会审议社内重要决策和有关职工切身利益的问题。通过定岗位、定编制、定责任、定任务，任务更加落实，责任更加明确，激励更加有效，权限更加分明。分社制使出版社在机制上为下一步的转企改制打下了比较好的基础。
　　《出版商务周报》：除分社外，此次设立的其他业务部门，如销售中心，如何保证更好地实现出版社的发展目标？
　　俸培宗：销售中心参照公司制来运作，目前有60多人，分为批销、直销、物流和销售支持等业务部门，各部门都有经营指标。“十五”期间，出版社销售码洋翻了两番，2005年达到3.5亿元，我们的目标是在“十一五”期间再翻一番，到2010年实现销售码洋7个亿。图书销售是出版社极为重要的工作，编书难，卖书比编书更难。销售工作的好坏直接关系到出版社的生存和发展。